Sabtu, 01 Mei 2010

kepemimpinan di indonesia

Kepemimpinan
Ketika seorang individu berusaha mempengaruhi perilaku lainnya dalam suatu kelompok tanpa menggunakan bentuk paksaan, usaha ini dapat dikatakan sebagai kepemimpinan. Lebih spesifik lagi, buku Handbook of Leadership (Stogdill, 1974; pada Bass, 1985) mendefinisikan kepemimpinan sebagai “suatu interaksi antar anggota suatu kelompok”. Selanjutnya, Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (1995) mengatakan bahwa pemimpin merupakan agen perubahan, orang yang perilakunya akan lebih mempengaruhi orang lain daripada perilaku orang lain yang mempengaruhi mereka.
Definisi kepemimpinan menyiratkan bahwa, kepemimpinan melibatkan penggunaan pengaruh, dan bahwa semua hubungan dapat melibatkan kepemimpinan. Elemen kedua dalam definisi ini melibatkan pentingnya menjadi agen bagi perubahan, mampu mempengaruhi perilaku dan kinerja bawahannya. Terakhir, definisi ini memusatkan pada pencapaian tujuan. Pemimpin yang efektif harus memusatkan pada tujuan-tujuan individu, kelompok, dan organisasi. Keefektifan pemimpin secara khusus diukur dengan pencapaian dari satu atau beberapa kombinasi tujuan-tujuan ini. Individu dapat memandang pemimpinnya efektif atau tidak, berdasarkan kepuasan yang mereka dapatkan dari pengalaman kerja keseluruhan. Pada kenyataannya, diterimanya arahan atau permintaan sang pemimpin sebagian besar tergantung pada harapan pengikutnya bahwa suatu respon yang tepat dapat mengarah pada hasil akhir yang menarik.
Bagi Burns (1978; pada Yukl, 1994), kepemimpinan merupakan sebuah proses, bukan sejumlah tindakan yang mempunyai ciri-ciri sendiri. Burns (1978; pada Yukl, 1994) menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah arus antarhubungan yang berkembang dimana para pemimpin secara terus menerus membangkitkan tanggapan-tanggapan motivasional para pengikut dan memodifikasi perilaku mereka untuk mencapai tujuan bersama.

B. Kepemimpinan Transaksional
Sependapat dengan Burns (1978; pada Yukl, 1994), Bass memandang kepemimpinan transaksional sebagai sebuah imbalan untuk mendapatkan kepatuhan. Dalam menggunakan gaya transaksi, pemimpin bersandar pada contingent reward leadership (imbalan) dan management by exception (hukuman).
Contingent reward leadership atau kepemimpinan berdasarkan pemberian imbalan merupakan suatu bentuk pertukaran aktif dan positif antara pemimpin dan bawahan, bawahan diberi imbalan atau dihargai atas tercapainya tujuan yang telah disepakati. Imbalan diberikan sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati. Kepemimpinan berdasarkan imbalan ini pada umumnya dianggap berhubungan positif dengan kinerja. Hasil-hasil penelitian secara konsisten menemukan bahwa kepemimpinan berdasar imbalan berhubungan positif terhadap kinerja bawahan dan kepuasan kerja (Hunt & Schuler, 1976; Klimoski & Hayes, 1980; Podsakoff & Schriesheim, 1985; Podsakoff et al., 1982; Sims & Szilagyi, 1975; Sims, 1977; Reitz, 1971; pada Howell & Avolio, 1993).
Hubungan positif ini didasarkan pada asumsi bahwa dengan menjelaskan apa yang dikehendaki pemimpin dan selanjutnya memberi imbalan bila dilakukan dengan benar, maka pimpinan telah mengarahkan bawahan ke kinerja yang dikehendakinya. Selain itu, dalam kepemimpinan berdasarkan imbalan, tercakup kejelasan mengenai jenis-jenis pekerjaan untuk memperoleh imbalan sehingga mampu membangkitkan motivasi individu untuk mencapai dan meningkatkan kinerja. Hasil-hasil meta analisis menemukan bahwa perilaku kepemimpinan berdasarkan imbalan berhubungan positif dengan kinerja bawahan dan perilaku-perilaku pemimpin lainnya berhubungan signifikan dan negatif dengan kinerja, walau besarnya korelasi untuk non-contingent reward dan contingent punishment cukup kecil (Williams & Podsakoff, 1988; pada Williams, Podsakoff, & Huber, 1992).
Selain ditemukannya pengaruh positif, kepemimpinan berdasarkan imbalan juga berpengaruh negatif terhadap beberapa outcomes. Penelitian Howell dan Merenda (1999) dengan menggunakan responden para manajer dan karyawan bank berusaha meneliti hubungan antara Leader Member Exchange, kepemimpinan transformasional dan transaksional, dan prediksi jarak terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian mereka menemukan bahwa kepemimpinan berdasarkan imbalan berhubungan negatif dengan kinerja karyawan selama lebih dari satu periode. Penelitian lain yang dilakukan oleh beberapa peneliti (Bass & Avolio, 1990; Bass & Yammarino, 1991; Howell & Merenda, 1999), menyatakan bahwa kepemimpinan berdasarkan imbalan sering tidak berfungsi dan berpengaruh negatif terhadap kinerja karyawan yang sering kali dihubungkan dengan kinerja extra-role (organizational citizenship behavior/OCB).
Dimensi kedua kepemimpinan transaksional adalah management by exception yang merupakan transaksi aktif dan pasif antara pemimpin dan bawahan (Hater & Bass, 1988). Perbedaan antara management by exception aktif dan pasif didasarkan pada timing intervensi pemimpin. Dalam bentuk yang aktif, pemimpin terus memonitor kinerja bawahan guna mengantisipasi kesalahan. Pemimpin secara aktif dan terus menerus mencari permasalahan dan penyimpangan serta menjelaskan standar kerja sejak permulaan. Pada umumnya pemimpin yang menggunakan management by exception aktif ini, bisa mendorong kinerja pengikutnya melalui kritik, menjelaskan standar kerja, atau memodifikasi kinerja yang buruk dengan cara-cara yang bisa diterima untuk menghindarkan konsekuensi yang merugikan.
Sedangkan dalam bentuk yang pasif, pemimpin melakukan intervensi dengan kritik dan mengoreksi setelah terjadinya kesalahan. Pemimpin menunggu setelah tugas selesai dikerjakan dan menjelaskan standarnya setelah terjadi kesalahan. Pada kepemimpinan transaksional yang didasarkan pada management by exception pasif ini, pemimpin selalu mengandalkan pada kritik dan teguran sebagai pernyataan ketidaksetujuannya (Bass & Yammarino, 1991).
Penelitian Howell dan Avolio (1993) menemukan bahwa management by exception secara aktif maupun pasif akan berdampak negatif pada kinerja. Teguran atau ketidaksetujuan, seperti yang dicontohkan pada managemeny by exception, pada umumnya memiliki dampak negatif pada kepuasan dan kinerja karyawan, terutama bila pemimpin menunggu hingga muncul masalah dan baru menetapkan standar. Penelitian Howell dan Avolio (1993) dan Howell dan Merenda (1999) menyimpulkan bahwa management by exception berhubungan negatif dengan kinerja unit bisnis dan kinerja karyawan.
Beberapa penelitian yang telah dilakukan oleh Bass dan Avolio (1990) menyimpulkan bahwa tipe kepemimpinan transaksional merupakan resep yang tidak sepenuhnya dijalankan. Hal ini terutama terjadi bila pemimpin sangat mengandalkan pada management by exception secara pasif, melakukan intervensi hanya bila prosedur dan standar untuk menyelesaikan tugas tidak terpenuhi. Sudah jelas bahwa aspek-aspek tertentu dalam kepemimpinan transaksional seperti yang telah dicontohkan di atas mungkin menjadi kontraproduktif terhadap tujuan pemimpin, pengikut dan organisasi dan akhirnya berdampak negatif pula terhadap kinerja karyawan khususnya oganizational citizenship behavior.

C. Kepemimpinan Transformasional
Transformasi diartikan sebagai suatu perubahan ke arah yang lebih baik. Dengan demikian, seorang pemimpin yang reformis adalah seorang pemimpin yang mampu melakukan perubahan-perubahan di dalam organisasi yang dipimpinnya guna mendapatkan atau mencapai kinerja organisasi yang lebih baik. Seorang pemimpin yang reformis adalah juga seorang pemimpin transformasional.
Kepemimpinan transformasional merupakan perluasan dari kepemimpinan transaksional yang mencakup unsur yang lebih luas dari kepemimpinan transaksional (Waldman, Bass, & Einstein, 1985). Bass (1985; pada Yukl, 1994) mengusulkan sebuah teori kepemimpinan transformasional (transformational leadership) yang dibangun dari gagasan-gagasan Burns. Tingkat sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional terutama diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahannya. Para bawahan seorang pemimpin transformasional merasakan adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin dan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang awalnya diharapkan terhadap mereka.
Pemimpin transformasional berusaha mentransformasi dan memotivasi para pengikut dengan: (a) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan, (b) meminta individu mementingkan kepentingan tim di atas kepentingan pribadi, dan (c) mengubah tingkat kebutuhan (Hirarki Maslow) bawahan atau memperluas kebutuhan bawahan. Pemimpin yang transformasional mendapatkan komitmen lebih besar dari bawahan dan mendorong mereka mendahulukan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi bukan saja dengan kharismanya tapi juga dengan berperan sebagai pelatih, guru atau mentor (Bass, 1985; Yukl, 1989; Keller, 1992). Pada kepemimpinan transformasional menerapkan lebih dari sekedar pertukaran dan selalu berusaha meningkatkan perhatian, memberi stimulasi intelektual dan memberi inspirasi pada bawahan untuk lebih mementingkan kepentingan kelompok di atas kepentingan pribadi. Jenis kepemimpinan ini lebih dari sekedar transaksi konstruktif dan korektif.
Formulasi asli teori kepemimpinan transformasional mencakup tiga komponen: idealized influence (karisma), stimulasi intelektual (intelectual stimulation), dan perhatian individual (individualized consideration) (Bass, 1985). Sebuah revisi baru dari teori kepemimpinan transformasional, menambahkan perilaku transformasional lain yang disebut motivasi inspirasi (inspirational motivation) (Bass & Avolio, 1990). Sehingga secara keseluruhan terdapat 4 (empat) dimensi dalam kepemimpinan transformasional, yaitu:
1. Karisma (idealized influence/charisma). Pemimpin yang karismatik akan mampu menumbuhkan antusiasme dan loyalitas di kalangan para anggota organisasi, mendorong mereka untuk mengemukakan pendapat dan pandangan mereka secara bebas serta mampu mengarahkan perhatian mereka ke visi yang mengantisipasi situasi dan kondisi di masa datang.
2. Rangsangan intelektual (intelectual stimulation). Pemimpin yang memiliki intelektualitas mengajak para anggota organisasi untuk berpikir secara rasional serta menggunakan data dan fakta dalam memecahkan berbagai persoalan yang dihadapi dan dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhan mereka. Para bawahan juga didorong untuk berpikir dengan cara mereka sendiri, menghadapi tantangan, dan mempertimbangkan cara-cara yang kreatif untuk mengembangkan diri mereka sendiri.
3. Perhatian individual (individualized consideration). Pemimpin selalu memberikan perhatian pada persoalan yang dihadapi dan kebutuhan para anggota organisasi serta mau membantu memecahkan persoalan dan berusaha memenuhi kebutuhan tersebut. Para bawahan diperlakukan secara berbeda-beda tetapi adil dengan dasar perhatian satu per satu. Bukan saja kebutuhan mereka dikenali dan perspektif mereka ditingkatkan, tetapi pemimpin juga menyediakan sarana untuk mencapai tujuan secara lebih efektif, dan pekerjaan yang menantang juga diberikan kepada bawahan. Dengan perhatian individual, tugas-tugas diberikan kepada bawahan untuk memberikan kesempatan belajar.
4. Motivasi inspirasi (inspirational motivation), sering tumpang tindih dengan pengertian karisma, tergantung pada seberapa besar bawahan berusaha mengidentifikasikan diri mereka dengan pemimpin. Menetapkan simbol-simbol dan menyederhanakan himbauan-himbauan emosional untuk meningkatkan kesadaran dan pengertian mengenai tujuan bersama.
Perilaku-perilaku dimensi dari kepemimpinan transformasional tersebut saling berhubungan untuk mempengaruhi perubahan-perubahan pada para pengikut. Besarnya inspirasi yang ditimbulkan oleh pemimpin transformasional pada pengikutnya untuk menyelesaikan tujuan-tujuan yang lebih sulit, mendekati dan memecahkan masalah dengan cara-cara baru, dan meningkatkan kemampuan mereka, akan berhubungan langsung dengan prosentase sasaran yang akan dicapai oleh perusahaan. Dengan menggunakan inspirasi, karismatik, perhatian individual atau rangsangan intelektual, para pemimpin transformasional membantu pengikut menjadi lebih percaya untuk mencapai sasaran-sasaran yang ada dan bekerja sesuai dengan arah yang akan mengarah ke pencapaian sasaran yang lebih tinggi di masa yang akan datang.
Para pemimpin transformasional juga cenderung memperhatikan bawahan secara individual, berbagi rasa dan memperlakukan masing-masing sebagai individu. Para manajer yang memberi rangsangan intelektual mengubah cara pandang bawahan terhadap permasalahan-permasalahan yang ada dengan membantu mereka memandang permasalahan-permasalahan lama dengan cara kreatif.
Lebih lanjut Tichy dan Devana (1986; pada Yukl, 1994) berusaha mengidentifikasikan dan menganalisis proses-proses yang khas yang terjadi bila para pemimpin mengubah dan menghidupkan kembali organisasi, perilaku-perilaku yang memudahkan proses tersebut, serta karakteristik-karakteristik dari ciri-ciri dan ketrampilan-ketrampilan para pemimpin transformasional. Proses tersebut dapat dipandang sebagai bagian dari tahap-tahap: (1) dimulai dengan pengakuan akan kebutuhan perubahan, (2) mengelola transisi perubahan, (3) menciptaan sebuah visi yang baru, dan (4) melembagakan perubahan-perubahan tersebut.
Pada setiap tahap dari proses transformasional tersebut, keberhasilan pemimpin sebagian akan tergantung kepada sikap, nilai, dan ketrampilan pemimpin tersebut. Para pemimpin transformasional yang efektif mempunyai atribut-atribut sebagai berikut: (1) mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen-agen perubahan, (2) mereka adalah para pengambil resiko yang berhati-hati, (3) mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka, (4) mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka, (5) mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman, (6) mereka mempunyai ketrampilan kognitif, dan yakin pada pemikiran yang berdisiplin dan kebutuhan akan analisis masalah yang hati-hati, dan (7) mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi dan mempercayai intuisi mereka.
Karena besarnya dampak kepemimpinan transformasional pada keinginan bawahan untuk berkinerja dengan baik, bila dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional akan lebih berhubungan dengan rating kinerja. Faktor-faktor transaksional dan transformasional akan berhubungan dengan cara yang berlainan dengan berbagai aspek kepuasan bawahan dengan sistem pengukuran kinerja organisasi.
Beberapa bukti penelitian yang telah terakumulasi menyimpulkan, bahwa jenis kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja karyawan dalam banyak cara yang secara kuantitatif dan kualitatif berbeda dengan jenis kepemimpinan lainnya contohnya kepemimpinan transaksional. Bass (1985; pada Waldman, Bass & Einstein, 1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional akan memiliki dampak yang lebih besar dibandingkan kepemimpinan transaksional pada kinerja bawahan. Dengan memperjelas sasaran kerja dan imbalan-imbalan yang terkait pada para bawahan, para pemimpin transaksional meningkatkan usaha dan kinerja untuk mencapai sasaran. Di sisi lain, karena membangun inspirasi dan kepercayaan diri yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional, bisa diduga adanya usaha dan kinerja yang melebihi apa yang telah ditetapkan atasan. Hal ini akan tercermin pada evaluasi kinerja yang lebih tinggi yang diberikan kepada bawahan yang menganggap para pemimpin mereka transformasional. Di samping itu Bass (1985; pada Koh, Steers, & Terborg, 1995) juga berpendapat bahwa pemimpin transformasional dapat menggunakan tiga komponennya (charisma, individualized consideration, dan intellectual stimulation) untuk mengubah motivasi karyawan dan meningkatkan kinerja unit lebih dari yang telah diharapkan.
Bukti-bukti empiris juga menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional dan komponen-komponennya berhubungan positif dengan kinerja pada area penelitian yang berbeda-beda yaitu pada: studi lapangan (Curphy, 1992; Hater & Bass, 1988; pada Howell & Merenda, 1999; Howell & Avolio, 1993; Keller, 1992), penelitian historis (House, Spangler, & Woycke, 1991; pada Howell & Merenda, 1999), penelitian laboratorium (Howell & Frost, 1989; Kirkpatrick & Lacke, 1996; pada Howell & Merenda, 1999), dan penelitian meta analisis ( Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996; pada Howell & Merenda, 1999).
Lebih dari 35 penelitian mengenai pengaruh kepemimpinan menyimpulkan bahwa terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan (Kirkpatrick & Locke, 1996). Sedangkan Shamir, House, dan Arthur (1993) berpendapat bahwa lebih dari 20 penelitian menemukan adanya hubungan positif pemimpin kharismatik atau kepemimpinan transformasional terhadap kinerja, sikap, dan persepsi karyawan. Hasil meta analisis mengenai penelitian kepemimpinan transaksional dan transformasional menemukan bahwa baik pemimpin transaksional maupun pemimpin transformasional berhubungan positif dengan kinerja karyawan, meskipun pemimpin transformasional mempunyai hubungan positif yang lebih kuat dibanding pemimpin transaksional terjadap kinerja karyawan.
Penelitian Sosik, Avolio, dan Kahai (1997) yang mengevaluasi mengenai pengaruh gaya kepemimpinan (transaksional dan transformasional) dan anonymity level terhadap potensi dan keefektifan kelompok, menemukan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan (transaksional dan transformasional) terhadap potensi dan keefektifan kelompok adalah positif. Hasil yang sama juga ditemukan pada penelitian Howell dan Avolio (1993), bahwa terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan kinerja perusahaan yang dinyatakan dalam bentuk kinerja unit bisnis terkonsolidasi. Begitu juga, penelitian Keller (1992) menyatakan bahwa pemimpin yang efektif dalam kelompok proyek R & D cenderung memberikan inspirasi dan menekankan pentingnya pelaksanaan tugas, merangsang cara-cara berpikir baru dan pemecahan masalah dan mendorong anggota kelompok bekerja lebih banyak dibanding yang ditentukan sehingga dapat meningkatkan kualitas proyek.
Sedangkan beberapa penelitian lainnya walaupun tidak secara langsung mengkaitkan hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan, namun berusaha mengkaitkannya dengan: kinerja unit bisnis (Howell & Avolio, 1993); keefektifan kepemimpinan, upaya ekstra bawahan, dan kepuasan kerja (Bass & Seltzer, 1990); dan komitmen organisasi (Bycio, Hackett, & Allen, 1995; Koh, Steers, & Terborg, 1995).
Dari beberapa penelitian yang telah dilakukan dapat disimpulkan bahwa para manajer yang berperilaku seperti pemimpin transformasional lebih berkecenderungan dipandang oleh para teman kerja dan karyawannya sebagai pemimpin yang memuaskan dan efektif dibanding mereka yang berperilaku seperti pemimpin transaksional, sesuai dengan respon dari para teman kerja, supervisor, dan karyawan pada Multifactor Leadership Questionaire (MLQ). Hasil yang sama ditemukan diberbagai setting organisasi. Para pemimpin yang diteliti berasal dari berbagai bagian organisasi: chief executive officers, senior manajer, dan manajer level menengah di perusahaan-perusahaan bisnis dan industri di Amerika Serikat, Kanada, Jepang, dan India; pemimpin-pemimpin proyek riset dan pengembangan; para pejabat militer angkatan darat di Amerika, Kanada, dan Inggris; pejabat senior angkatan laut di Amerika Serikat; taruna angkatan laut di Annapolis; penyelenggara pendidikan; dan para pemimpin agama.



D. Pemberdayaan Psikologis (Psychological Empowerment)
Pemberdayaan (empowerment) menjadi isu manajemen dan bisnis yang telah menjadi bahasa sehari-hari di kalangan praktisi manajemen dan sumber daya manusia. Bagi perusahaan berskala global, pemberdayaan bahkan menjadi bagian integral dalam kegiatan manajerialnya. Perusahaan menerapkan pemberdayaan sebagai bagian dari upaya pengembangan keunggulan kompetitif di tengah persaingan global. Dalam penerapannya, pemberdayaan memerlukan pendekatan baik dari pihak manajemen/pimpinan untuk rela memberi tugas, tanggung jawab, dan wewenang kepada karyawan disertai kepercayaan maupun dari pihak karyawan untuk terus mengembangkan potensi diri guna menjalankan tugas/tanggungjawab yang dipercayakan.
Pilihan manajemen untuk menerapkan pemberdayaan amat tepat sebab situasi dan perubahan pasar menuntut inovasi, kemampuan, dan kecepatan perubahan untuk beradaptasi. Pemberdayaan didefinisikan sebagai keyakinan pengikut akan kemampuan mereka sendiri, atau kemampuan organisasi atau unit tempat mereka bekerja, untuk mengatasi hambatan dan mengontrol peristiwa (Behling & McFillen, 1996).
Pemberdayaan melebihi delegasi wewenang. Karyawan diperlakukan sebagai mitra kerja sehingga ikut merasa memiliki dan bertanggung jawab atas aset perusahaan. Dengan pemberdayaan, karyawan diberi kemampuan dan kesempatan untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan mengendalikan implementasi dari rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan atau tanggung jawab kelompok (Nangoi, 2001). Pemberdayaan harus disertai dengan pemberian kekuasaan (power) dan tanggung jawab yang lebih besar kepada karyawan dan berimplikasi positif bagi peningkatan kompetensi/kapasitas mereka. Dengan pemberdayaan, tenaga kerja diharapkan dapat melakukan pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan atasan/pimpinan secara baik.
Pelaksanaan tanggung jawab yang diberikan atasan/pimpinan jelas perlu diimbangi dengan tingkat kemampuan dan pengetahuan karyawan akan tugas yang harus dijalankannya. Dalam pemberdayaan, karyawan harus dipastikan: (1) memiliki pengetahuan (knowledge) yang memadai dalam melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan kepada mereka, (2) memahami visi yang akan dituju organisasi, (3) memiliki komitmen terhadap visi organisasi, dan (4) memanfaatkan smart technologies untuk menerapkan pengetahuan mereka dalam pembuatan produk dan penyediaan jasa bagi konsumen.
Para peneliti dan praktisi organisasi telah mengidentifikasikan pemberdayaan psikologis (psychological empowerment) sebagai konstruk yang perlu memperoleh perhatian kritis. Meluasnya minat terhadap masalah pemberdayaan psikologis muncul pada saat persaingan global dan berbagai perubahan yang terjadi sehingga mengharuskan anggota organisasi untuk lebih memiliki inisiatif dan inovatif (Drucker, 1988; pada Spreitzer, 1995).
Thomas & Velthouse (1990) telah mengusulkan pandangan-pandangan alternatif tentang pemberdayaan yang dibedakan antara atribut situasional (contohnya: praktek-praktek manajemen) dengan kognisi pekerjaan dari atribut-atribut tersebut (contohnya: pemberdayaan psikologis). Conger dan Kanungo (1988; pada Spreitzer, 1995) menyatakan bahwa praktek-praktek manajemen hanyalah merupakan satu rangkaian kondisi dan praktek tersebut tidak selalu berhasil untuk memperkuat keinginan para pegawai tanpa dilengkapi dengan pemberdayaan psikologis dari karyawan tersebut.
Conger dan Kanungo (1988; pada Spreitzer, 1995) mendefiniskan pemberdayaan psikologis sebagai konsep motivasional tentang pemenuhan diri, yang secara lebih spesifik dapat dinyatakan sebagai meningkatnya motivasi tugas intrinsik (intrinsic task motivation) yang terwujud dalam serangkaian kognisi yang mencerminkan orientasi individu pada peran kerjanya yang terwujud dalam empat dimensi: arti (meaning), kompetensi (comptence), pemenuhan diri (self-determination), dan pengaruh (impact). Motivasi tugas intrinsik (intrinsic task motivation) dapat diartikan sebagai apa yang dirasakan oleh individu yang secara langsung dirasakan dari tugas atau kerjanya. Penjelasan dari masing-masing dimensi tersebut adalah sebagai berikut:
1. Arti (meaning), adalah nilai dari suatu tujuan kerja yang dinilai dalam kaitannya dengan tujuan atau standar individu yang bersangkutan (Thomas & Velthouse, 1990). Arti mencakup suatu kesesuaian antara persyaratan dari suatu peran kerja dan keyakinan, nilai, dan perilaku (Brief & Nord, 1990; Hackman & Oldham, 1980; pada Spreitzer, 1995).
2. Kompetensi (competence), mempunyai arti yang sama dengan self-efficacy, yaitu keyakinan individu atas kemampuannya dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan dengan keahlian yang dimilikinya (Gist, 1987; pada Spreitzer, 1995). Kompetensi merupakan keyakinan, penguasan pribadi, atau pengharapan yang berkaitan dengan usaha dan hasil kerja (Bandura, 1989; pada Spreitzer, 1995). Kompetensi lebih memfokuskan pada kemampuan dalam melaksanakan peran kerja tertentu, bukan peran kerja secara luas yang sering kali diistilahkan dengan self-esteem.
3. Penentuan diri (self-determination), adalah perasaan individu yang berkaitan dengan pilihan dalam mengawali dan mengatur tindakan (Deci, Connell, & Ryan, 1989; pada Spreitzer, 1995). Penentuan diri merefleksikan otonomi dalam mengawali dan melaksanakan perilaku dan proses kerja, misalnya mengenai pembuatan keputusan tentang metode kerja, kecepatan, dan usaha yang dilaksanakan (Bell & Staw, 1989; Spector, 1986; pada Spreitzer, 1995).
4. Pengaruh (impact), adalah tingkat dimana individu dapat mempengaruhi hasil-hasil strategik, administratif, dan operasional dari hasil kerja (Ashforth, 1989; pada Spreitzer, 1995). Lebih jauh lagi, pengaruh berbeda dari locus of control, dimana pengaruh dipengaruhi oleh lingkup kerja, sedangkan internal locus of control merupakan karakteristik kepribadian global yang berlaku dalam semua situasi (Wolfe & Robertshaw, 1982; pada Spreitzer, 1995).
Secara bersama-sama, keempat dimensi tersebut merefleksikan orientasi terhadap suatu peran kerja secara aktif. Orientasi aktif yang dimaksudkan di sini adalah orientasi dimana individu berkeinginan dan merasa mampu melaksanakan peran dalam konteks kerjanya. Keempat dimensi di atas tergabung membentuk keseluruhan konstruk pemberdayaan psikologis, atau dengan kata lain, apabila salah satu dimensi tidak ada, maka tingkat pemberdayaan yang diperoleh juga tidak maksimal. Faktor-faktor yang mempengaruhi pemberdayaan psikologis meliputi variabel individual (locus of control) dan variabel struktural sosial (desain kerja, iklim kerja, dan sistem reward) (Spreitzer, 1995).
Sejumlah asumsi umum tentang definisi pemberdayaan perlu dijelaskan lebih jauh. Pertama, pemberdayaan bukanlah karakteristik kepribadian yang tahan lama dan bisa digeneralisasikan dalam semua situasi, namun lebih merupakan serangkaian kognisi yang terbentuk oleh lingkungan kerja (Thomas & Velthouse, 1990). Dengan demikian, pemberdayaan mencerminkan persepsi individu tentang dirinya dalam kaitannya dengan lingkungan kerja (Bandura, 1989; pada Thomas & Velthouse, 1990). Kedua, pemberdayaan merupakan variabel yang kontinyu, individu bisa dilihat sebagai individu yang memperoleh pemberdayaan besar atau kecil, bukan individu yang memperoleh pemberdayaan dan tidak memperoleh pemberdayaan. Ketiga, pemberdayaan bukan merupakan konstruk global yang bisa digeneralisasikan dalam berbagai peran dan situasi kehidupan, namun hanya terbatas pada bidang kerja. Studi mengenai pemberdayaan psikologis didasarkan pada lingkungan kerja, bukan didasarkan pada penilaian global.

E. Substitut Kepemimpinan (Substitutes for Leadership)
Kerr dan Jermier (1978; pada Yukl 1994) telah mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikaskan aspek-aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan bagi para manajer dan para pemimpin formal lainnya. Teori tersebut membuat perbedaan antara dua jenis variabel situasional: substitute (substitusi/pengganti) dan neutralizer (penetral).
Substitute membuat perilaku pemimpin itu tidak perlu dan berkelebihan. Substitute mencakup setiap karakteristik dari bawahan, tugas, dan organisasi yang memastikan agar para bawahan dengan jelas memahami peran mereka, pengetahuan mengenai cara melakukan tugasnya, sangat termotivasi, dan puas dengan pekerjaan mereka. Sedangkan neutralizer adalah setiap karakteristik dari tugas atau organisasi yang menghalangi seorang pemimpin untuk bertindak dalam suatu cara spesifik atau yang menghapus efek-efek tindakan-tindakan pemimpin tersebut. Misalnya, kurangnya kekuasan seorang pemimpin untuk memberi imbalan bagi kinerja yang efektif, merupakan suatu hambatan situasional yang bertindak sebagai suatu neutralizer, sedangkan kurangnya minat terhadap suatu insentif yang ditawarkan pemimpin tersebut merupakan sebuah kondisi yang membuat perilaku tersebut menjadi tidak ada artinya.
Seperti dikatakan oleh Howell, Bowen, Dorfman, Kerr, dan Podsakoff (1990; pada Yukl, 1994),”……..substitut kepemimpinan berfokus kepada apakah para bawahan menerima bimbingan mengenai tugas serta insentif untuk berbuat tanpa menganggap selalu benar bahwa pemimpin formal tersebut adalah pemasok yang utama.”
Sebenarnya, substitute adalah aspek-aspek situasi yang menyebabkan variabel-variabel intervensi berada pada tingkat optimal, sedangkan neutralizer merupakan hambatan-hambatan yang mencegah atau mengecilkan hati pemimpin tersebut untuk melakukan hal-hal untuk memperbaiki kekurangan-kekurangan yang sekarang terdapat pada variabel-variabel intervensi. Dalam praktiknya substitute dan neutralizer sangat sulit untuk dibedakan, dan istilah substitutes for leadership (substitusi kepemimpinan) seringkali digunakan sebagai istilah umum bagi keduanya.
Pada substitut kepemimpinan tercakup 3 (tiga) karakteristik utama dan 12 (duabelas) dimensi. Penjelasan dari masing-masing karakteristik dan dimensi dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Karakteristik Bawahan (characteristics of subordinates), terdiri dari 4 dimensi:
a. Kemampuan, pengalaman, pelatihan, dan pengetahuan (ability, experience, training, and knowledge)
Bila para bawahan mempunyai kemampuan, pengalaman, pelatihan, dan pengetahuan sebelumnya yang ekstensif, maka sedikit saja pengarahan yang dibutuhkan karena mereka sudah mempunyai ketrampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Mereka mempunyai kompetensi untuk bekerja secara independen atau tidak tergantung pada atasan mereka dalam melakukan pekerjaannya sehari-hari. Mereka tidak tergantung pada atasan dalam hal memperoleh data, informasi, maupun nasehat.
b. Orientasi profesional (professional orientation)
Para profesional yang secara internal termotivasi oleh nila-nilai, kebutuhan-kebutuhan, dan etika, mereka tidak perlu dorongan dari pemimpin tersebut untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas tinggi. Para profesional mempunyai perhatian lebih pada proses kerja yang sesuai dengan disiplin ilmunya dan bukan pada evaluasi kerja nantinya.
c. Tidak tergantung terhadap imbalan yang ditawarkan organisasi (indifference toward organizational rewards).
Pada tingkat tertentu penghargaan akan memotivasi individu, tergantung pada apakah:
1. Kompensasi yang ditawarkan perusahaan berarti atau penting bagi individu.
2. Kenaikan kompensasi tergantung pada kinerja.
3. Bawahan yakin bahwa usaha yang lebih akan menghasilkan imbalan yang lebih tinggi.
Namun kadangkala bawahan bersikap acuh terhadap imbalan yang ditawarkan organisasi. Misalnya, bawahan yang menginginkan lebih banyak waktu untuk berada dengan keluarganya tidak akan termotivasi oleh tawaran uang yang lebih banyak agar mau bekerja lebih banyak beberapa jam.
d. Keinginan karyawan untuk mandiri (subordinate need for independence)
Para bawahan menginginkan otonomi lebih di tempat kerjanya. Mereka menginginkan kontrol lebih pada bagaimana pekerjaan harus dilakukan melalui beberapa program yang fleksibel.

2. Karakteristik tugas (characteristics of tasks), teridir dari 3 dimensi:
a. Kejelasan, kerutinan, dan metodologi dari riset (unambiguous, routine, methodologically invariant tasks).
Substitut lain bagi kepemimpinan instrumental adalah sebuah tugas sederhana dan yang diulang-ulang. Para bawahan dapat dengan cepat belajar ketrampilan yang sesuai bagi jenis pekerjaan tanpa pelatihan dan instruksi yang ekstensif dari pemimpin.
b. Adanya umpan balik dari tugas (task provided feedback concerning accomplishment).
Bilamana tugas atau pekerjaan memberi umpan balik (feedback) secara otomatis tentang bagaimana baiknya pekerjaan dilaksanakan, maka pemimpin tidak perlu lagi memberikan umpan balik. Misalnya, sebuah studi telah menemukan bahwa para pekerja dalam sebuah perusahaan yang mempunyai networked computer system dan computer integrated manufacturing tidak membutuhkan banyak supervisi karena mereka mampu untuk memperoleh arus balik mengenai produktivitas serta kualitas secara langsung dari sistem informasi tersebut, dan mereka dapat memperoleh bantuan dalam memecahkan masalah-masalah dengan memintanya kepada orang lain dalam jaringan kerja tersebut (Lawler, 1988; pada Yukl, 1994).
c. Tugas yang secara intrinsik memuaskan (intrinsically satisfying tasks).
Jika pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan menarik dan menyenangkan, maka para bawahan dapat cukup termotivasi oleh pekerjaan itu sendiri tanpa bantuan apa pun dari pemimpin dalam mendorong dan memberi mereka inspirasi. Sebagai tambahan, sebuah pekerjaan yang sangat menarik dan menyenangkan dapat digunakan sebagai sebuah substitut bagi kepemimpinan yang mendukung dalam kaitannya dengan memastikan suatu tingkat kepuasan kerja yang tinggi.

3. Karakteristik organisasi (characteristics of organization) terdiri dari 6 dimensi:
a. Tingkat formalitas dari organisasi (organizational formalization)
Dalam organisasi-organisasi yang mempunyai peraturan, pengaturan, dan kebijakan-kebijakan tertulis, sedikit saja pengarahan yang dibutuhkan segera setelah peraturan-peraturan serta kebijakan-kebijakan tersebut dipahami oleh para bawahan.
b. Tingkat kekakuan dari organisasi (organizational inflexibility)
Peraturan-peraturan dan kebijakan-kebijakan dapat membantu sebagai suatu neutralizer maupun sebagai suatu substitute bila peraturan atau kebijakan tersebut tidak fleksibel (kaku) sehingga menghalangi seorang pemimpin untuk membuat perubahan-perubahan dalam penugasan pekerjaan atau dalam prosedur-prosedur untuk memudahkan usaha-usaha para bawahan.
c. Dukungan dari penasehat dan staf (advisory and staff support)
Dukungan dan kerjasama dari penasehat maupun staf di luar departemen atau unit kerja merupakan substitut bagi kepemimpinan. Para bawahan cukup melakukan kerjasama dengan staf lain untuk mendapatkan informasi, data, dan laporan guna melengkapi pekerjaan tanpa bantuan pemimpin.
d. Tingkat kohesivitas dari kelompok kerja (closely-knit, cohesive, interdependent work groups)
Substitut lain bagi kepemimpinan yang mendukung adalah sebuah kelompok yang sangat kohesif (cohesive) atau solider, yang di dalamnya para bawahan memperoleh dukungan psikologis satu sama lainnya bilamana diperlukan. Solidaritas kelompok (group cohesiveness) dapat mensubstitusi usaha-usaha kepemimpinan untuk memotivasi para bawahan bila tekanan-tekanan sosial terjadi bagi masing-masing anggota, untuk membuat kontribusi yang signifikan kepada tugas kelompok. Sebaliknya, solidaritas dapat digunakan sebagai suatu neutralizer bila hubungan dengan manajemen itu jelek, dan tekanan sosial dilakukan untuk membatasi produksi.
e. Penghargaan organisasi yang berada di luar kontrol pemimpin (organizational rewards not within the leader’substitutes for leadership control)
Sebuah sistem imbalan otomatis seperti komisi atau bagi hasil dapat mensubstitusi penggunaan imbalan dan hukuman oleh seorang pemimpin untuk memotivasi para bawahan. Position power yang terbatas atau serikat kerja yang kuat cenderung akan mentralisir penggunaan imbalan dan hukuman oleh seorang pemimpin untuk memotivasi para bawahan.
f. Jarak atau ruang antara pemimpin dan karyawan (spatial distance between superior and subordinate).
Perilaku pemimpin yang mendukung dan yang instrumental dinetralisir bila para bawahan secara geografis terpencar dan tidak sering mempunyai kontak dengan pemimpin mereka.

F. Organizational Citizenship Behavior
Meskipun Katz (1964, pada Williams & Anderson, 1991) telah membedakan antara perilaku in-role dan extra-role lebih dari 25 tahun yang lalu, hal ini belum membuktikan bahwa pengukuran perilaku extra-role yang dilaksanakan oleh supervisor benar-benar berbeda dari pengukuran perilaku in-role. Perbedaan yang mendasar antara perilaku in-role dengan perilaku extra-role adalah pada reward. Pada in-role biasanya dihubungkan dengan reward dan sanksi (hukuman), sedangkan pada extra-role biasanya terbebas dari reward dan perilaku yang dilakukan oleh individu tidak diorganisir dalam reward yang akan mereka terima (Morrison, 1994). Tidak ada insentif tambahan yang diberikan ketika individu berperilaku extra-role.
Organizational citizenship behavior (OCB) dilihat secara luas sebagai faktor yang memberikan sumbangan pada hasil kerja organisasi secara keseluruhan. Pemimpin memainkan peran penting dalam mendorong pencapaian OCB dengan cara meningkatkan sikap positif karyawan (misalnya: melalui kepuasan kerja, keadilan, dan komitmen organisasi). Organizational citizenship behavior oleh peneliti OCB didefinisikan terpisah dari kinerja in-role (bekerja sesuai dengan tugas dan deskripsi kerja), dan menekankan OCB sebagai kinerja extra- role (Bateman & Organ, 1983; Smith et al., 1983; pada Van Dyne, Graham, & Dienesch, 1994). Organizational citizenship behavior seringkali didefinisikan sebagai perilaku individu yang mempunyai kebebasan untuk memilih, yang secara tidak langsung atau secara eksplisit diakui oleh sistem reward, dan memberi kontribusi pada keefektifan dan keefisienan fungsi organisasi (Organ, 1988; pada Williams & Anderson, 1991). Sedangkan Organ (1988; pada Williams & Anderson, 1991) mendefinisikan OCB sebagai perilaku dan sikap yang menguntungkan organisasi yang tidak bisa ditumbuhkan dengan basis kewajiban peran formal maupun dengan bentuk kontrak atau rekompensasi. Contohnya meliputi bantuan pada teman kerja untuk meringankan beban kerja mereka, tidak banyak beristirahat, melaksanakan tugas yang tidak diminta, dan membantu orang lain untuk menyelesaikan masalah.
Peran penting OCB adalah mampu memperbaiki dan meningkatkan keefektifan dan keefisienan organisasi melalui transformasi sumberdaya, proses inovasi, dan proses adaptasi. Beberapa bentuk dari OCB adalah:
1. Mengutamakan kepentingan orang lain, misalnya dengan membantu rekan kerja dalam suatu proyek
2. Bekerja dengan teliti, termasuk di dalamnya menggunakan waktu kerja yang ada tanpa membuang waktu
3. Civic virtue, misalnya: selalu mencari informasi baru.
4. Sportif, termasuk bekerja tanpa mengeluh
5. Berusaha menghindari masalah dengan melakukan pengecekan terlebih dahulu, tidak mudah dipengaruhi saat diprovokasi
Secara konseptual OCB dapat dibedakan menjadi dua kategori: OCBO dan OCBI. OCBO adalah perilaku-perilaku yang bermanfaat bagi organisasi pada umumnya (misal: kehadiran di tempat kerja melebihi norma yang berlaku dan mentaati peraturan-peraturan informal yang ditetapkan untuk memelihara ketertiban). Sedangkan OCBI adalah perilaku-perilaku yang secara langsung bermanfaat bagi individu itu sendiri dan tidak secara langsung juga bermanfaat bagi organisasi (misal: membantu orang lain yang tidak masuk kerja dan bersedia membantu karyawan baru).
G. Perilaku Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior
Berbagai studi telah menguji bagaimana perilaku kepemimpinan seperti yang dilukiskan oleh para bawahan pada MLQ berhubungan dengan berbagai kriteria tentang efektifitas kepemimpinan seperti penilaian kinerja oleh para atasan dan tingkat komitmen terhadap pekerja seperti yang dilaporkan oleh para bawahan (Avolio & Howell, 1992; Bass, Avolio, & Goodheim, 1987; Waldman, Bass, & Einstein, 1987; Waldman, Bass, & Yammarino, 1990; Yammarino & Bass, 1990; pada Yukl, 1994; Hater & Bass, 1998; Seltzer & Bass, 1990). Dalam studi-studi tersebut, perilaku-perilaku dari kepemimpinan transformasional biasanya berkorelasi lebih kuat dengan beberapa variabel kriteria daripada perilaku-perilaku kepemimpinan transaksional, tetapi beberapa perilaku kepemimpinan transaksional (misal: contingent reward dan management by exception active) adalah juga relevan bagi efektifitas dari pemimpin. Hasil-hasil dari penelitian tersebut mendukung konklusi bahwa para pemimpin yang efektif menggunakan sebuah campuran perilaku kepemimpinan transformasional dan perilaku kepemimpinan transaksional.
Selain itu, beberapa penelitian empiris dan meta analisis menyimpulkan bahwa kepemimpinan transaksional dan transformasional mempunyai pengaruh yang berbeda terhadap OCB. Walaupun beberapa penelitian secara konsisten menyatakan bahwa terdapat hubungan negatif antara kepemimpinan transaksional dan kinerja karyawan, Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional (contingent reward dan management by exception) sebenarnya mempunyai hubungan positif dengan kepuasan kerja dan keefektifan penilaian yang dipersepsikan oleh bawahan. Dengan menggunakan hierarchical regression analysis, hasil penelitian menemukan bahwa kepemimpinan transformasional memberikan tambahan pengaruh melebihi kepemimpinan transaksional yang dinyatakan dengan peningkatan F ratio dari 87,88 menjadi 141,62.
Hal ini didukung oleh penelitian Koh, Steers, dan Terborg (1995) yang menguji pengaruh langsung perilaku pemimpin transformasional dan kepemimpinan transaksional yang dihubungkan dengan komitmen organisasi, OCB, kepuasan terhadap pemimpin, dan kinerja objektif (produktivitas, turnover, dan absensi). Hasil analisis dengan menggunakan hierarchical regression analysis yang terdiri dari 864 pengajar di Singapura, menemukan bahwa kepemimpinan transformasional secara signifikan menambah pengaruh kepemimpinan transaksional dalam memprediksi komitmen organisasi, OCB, kepuasan, dan kinerja obyektif para pengajar.
Sebenarnya salah satu teori kepemimpinan yang paling sesuai untuk memahami OCB adalah teori kepemimpinan transformasional (Bass, 1997; pada Sekiguchi, 2000). Bryman (1992; pada Fuller et al., 1999) berpendapat bahwa perilaku pemimpin transformasional berhubungan positif dengan sejumlah outcomes organisasi termasuk extra effort, OCBs, dan kepuasan kerja. Podsakoff, Mac Kenzie, Moorman, dan Fetter (1990; pada Podsakoff, MacKenzie, dan Bommer, 1996) berpendapat bahwa meskipun pengaruh pemimpin transformasional terhadap kinerja in-role adalah penting namun tidak sepenting pengaruhnya pada kinerja extra-role (OCBs). Pada OCB, pemimpin transformasional memotivasi bawahan untuk bekerja melebihi tugas formalnya sehingga memberikan kontribusi pada keefektifan organisasi. Di bawah kepemimpinan transformasional, karyawan merasa percaya dan respect kepada pemimpin dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan oleh pemimpin mereka.
Hipotesis 1: Perilaku kepemimpinan transformasional secara signifikan menjelaskan variansi OCB melebihi yang dapat dijelaskan oleh perilaku kepemimpinan transaksional.
H. Pemberdayaan Psikologis sebagai Variabel Pemoderasi Perilaku Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior
Salah satu variabel yang secara signifikan mampu meningkatkan pengaruh positif perilaku kepemimpinan khususnya kepemimpinan transformasional terhadap berbagai outcomes organisasi adalah pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 1995; Thomas & Velthouse, 1990; pada Fuller et al., 1999).
Pemberdayaan psikologis sebagai salah satu variabel situasional diyakini mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap berbagai outcomes diantaranya adalah terhadap kepuasan kerja. Penelitian Liden, Wayne, dan Sparrowe (2000) menggunakan variabel pemberdayaan psikologis sebagai variabel mediating yang memediasi hubungan antara karakteristik kerja, Leader Member Exchange (LMX), Team Member Exchange (TMX), dan outcomes (kepuasan kerja, komitmen organisasional, dan kinerja karyawan). Hasil penelitian menemukan bahwa dimensi arti (meaning) dan kompetensi (competence) dari dimensi-dimensi pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara karakteritik kerja dan kepuasan kerja, sedangkan dimensi arti (meaning) itu sendiri juga memediasi hubungan antara karakteristik kerja dan komitmen organisasi. Sebaliknya, pemberdayaan psikologis tidak memediasi hubungan antara LMX, TMX, dan variabel outcomes. LMX dan TMX berhubungan langsung dengan komitmen organisasional, sedangkan TMX berhubungan langsung dengan kinerja tanpa dimediasi oleh pemberdayaan psikologis.
Pemberdayaan psikologis berhubungan signifikan dengan kepemimpinan. Pendapat ini dibuktikan oleh penelitian Spreitzer, DeJanasz, dan Quinn (1999) yang menguji hubungan antara pemberdayaan psikologis dan kepemimpinan (lebih berfokus pada kepemimpinan yang berorientasikan pada perubahan). Alat analisis LISREL digunakan untuk menguji hipotesis-hipotesis yang menyatakan bahwa pemberdayaan berhubungan positif terhadap perilaku inovatif, berpengaruh, dan memberikan inspirasi pada bawahan serta berhubungan negatif dengan status quo. Pengujian dilakukan pada supervisor level menengah dari beberapa organisasi yang tergabung dalam Fortune 500. Hasil penelitian menemukan bahwa supervisor yang mempunyai pemberdayaan psikologis yang tinggi adalah supervisor yang innovatif, berpengaruh, dan penuh dengan inspirasi.
Tipe kepemimpinan lain yang berkorelasi kuat dengan OCB ditemukan pada tipe kepemimpinan transformasional. Penelitian Graham (1988; pada Koh, Steers, & Terborg, 1995) menemukan bukti adanya hubungan konseptual antara kepemimpinan trasformasional dan OCB melalui proses pemberdayaan bawahan. Selanjutnya Graham menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional mampu memfasilitasi pemberdayaan bawahan melalui beberapa dimensinya: perhatian individual (individualized consideration) dengan menciptakan kesempatan-kesempatan bagi bawahan dan rangsangan intelektual (stimulation intelectual) dengan mendorong bawahan untuk berpikir dan berperilaku inovatif.
Penelitian yang hampir sama juga dilakukan oleh Fuller et al. (2000), dengan menguji variabel pemberdayaan psikologis sebagai variabel moderator. Penelitian Fuller et al. (1999) dengan menggunakan sampel 230 perawat, meneliti mengenai pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja yang dimoderasi oleh pemberdayaan psikologis. Moderated Regression Analysis dilakukan untuk menguji pengaruh interaksi antara kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan (empowerment) terhadap kepuasan kerja. Hasil penelitian menemukan bahwa pemberdayaan psikologis memoderasi hubungan antara tiga dari empat dimensi kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja.
Meskipun belum cukup tersedia bukti-bukti empiris mengenai hubungan perilaku kepemimpinan terhadap OCB yang dimoderasi oleh pemberdayaan psikologis, dari hasil-hasil korelasi pada beberapa penelitian yang telah diuraikan di atas, menunjukkan bahwa pemberdayaan psikologis mampu memoderasi perilaku kepemimpinan terhadap berbagai outcomes. Sehingga hipotesis kedua dalam penelitian ini adalah:
Hipotesis 2: Pemberdayaan psikologis memoderasi pengaruh perilaku kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional terhadap OCB.

I. Subsitutes For Leadership sebagai Variabel Pemoderasi Perilaku Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior
Howell, Dorfman, dan Kerr (1986; pada Bass 1985) telah mengklasifikasikan beberapa variabel moderator dari kinerja kepemimpinan dan pengaruh-pengaruhnya sebagai: penetral (neutralizer), peningkat (enhacers), pelengkap (supplement), dan subsitut kepemimpinan (substitutes for leadership). Namun dari beberapa penelitian mengenai variabel moderator kepemimpinan, yang paling banyak mendapat perhatian adalah substitut kepemimpinan.
Semenjak satu setengah dekade yang lalu, model substitut kepemimpinan dari Kerr dan Jermier (1978; pada Podsakoff & MacKenzie, 1994) telah mendorong menculnya perhatian besar dari kalangan peneliti seperti dalam bidang perilaku organisasional, pendidikan, pemasaran, manajemen lintas budaya, dan manajemen pegawai profesional. Dalam hal ini, presentasi teori dari Kerr dan Jermier dianggap oleh banyak pihak sebagai teori klasik yang dibahas dalam hampir semua teks tentang perilaku dan kepemimpinan organisasional yang ada saat ini..
Seperti yang telah dicatat oleh beberapa penulis (Yukl, 1989; Podsakoff, MacKenzie, & Fetter, 1993; Podsakoff, Niehoff, MacKenzie, & Williams, 1993; Williams et al., 1988; pada Podsakoff& MacKenzie, 1994), model substitut kepemimpinan dari Kerr dan Jermier memiliki sejumlah keuntungan potensial dibandingkan dengan pendekatan-pendekatan situasional lainnya. Pertama, model ini mempresentasikan hal yang paling komprehensif dalam mengidentifikasikan faktor-faktor yang bisa memoderasi pengaruh perilaku pemimpin pada sikap, perilaku, dan persepsi bawahan, sehingga secara potensial bisa sangat membantu dalam menjelaskan mengapa sejumlah perilaku pemimpin tertentu efektif dalam situasi tertentu, namun tidak efektif dalam situasi yang lainnya. Kedua, model substitut kepemimpinan juga lebih memfokuskan pada faktor-faktor organisasional yang mungkin berpengaruh pada efektifitas perilaku pemimpin. Terakhir, model ini memberikan sejumlah pandangan tentang situasi yang dihadapi dimana pemimpin mungkin ingin membentuk substitut kepemimpinan yang dalam lingkungan tersebut mampu meningkatkan efektifitas organisasi.
Pada dasarnya, model substitut kepemimpinan mengasumsikan bahwa terdapat berbagai variabel situasional yang bisa mengganti (substitutes), menetralkan (neutralizers), atau meningkatkan (enhacers) pengaruh-pengaruh dari perilaku pemimpin. Dengan demikian, substitut kepemimpinan tersebut bisa menghapuskan atau mengganti kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi hasil kerja dan sikap kerja para karyawan.
Kerr dan Jermier (1978; pada Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996) mendefinisikan substitut kepemimpinan sebagai sesuatu yang dapat bertindak atau dapat dipergunakan sebagai pengganti pemimpin, sehingga menjadikan kepemimpinan tidak mungkin dibentuk atau tidak diperlukan lagi. Dengan demikian, substitut kepemimpinan adalah sesuatu yang mengurangi kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi variabel-variabel kriteria bawahan dan menggantikan pengaruh pemimpin. Sebagai tambahan, dalam konsep substitut kepemimpinan (substitutes for leadership) dan penetral (neutralizers) mengasumsikan bahwa segala sesuatu dalam lingkungan seorang pemimpin juga berperan dalam meningkatkan hubungan antara perilaku-perilaku tertentu dari pemimpin dengan variabel-variabel kriteria dari bawahan. Selanjutnya dalam prakteknya, istilah substitut kepemimpinan (substitutes for leadership) digunakan untuk mengacu kedua istilah substitut dan penetral.
Secara lebih jelasnya, substitut kepemimpinan adalah variabel yang membuat pemimpin menjadi tidak diperlukan. Apabila pengganti pemimpin ada, maka pemimpin tersebut secara otomatis diperkirakan hanya akan sedikit atau tidak memberikan pengaruh sama sekali pada kepuasan dan hasil kerja para bawahan. Secara logis dan empiris, substitut kepemimpinan berpengaruh secara langsung pada hasil kerja bawahan, sementara pemimpin tidak berpengaruh. Substitut kepemimpinan berperan seperti penetral yang meniadakan pengaruh pemimpin atas hasil kerja bawahan atau dilihat sebagai penetral khusus yang mengurangi kemampuan pemimpin dalam mempengaruhi sikap, persepsi, dan hasil kerja bawahan, serta secara efektif menggantikan pengaruh perilaku pemimpin (Howel, Dorfman, & Kerr, 1986; pada Bass, 1985).
Variabel-variabel yang diidentifikasikan sebagai substitut kepemimpinan adalah: karakteristik bawahan (kemampuan, pengalaman, pelatihan, atau pengetahuan bawahan; orientasi profesional; keinginan untuk mandiri; dan sikap terhadap penghargaan organisasional), karakteristik tugas (tugas yang secara intrinsik memuaskan, tugas yang rutin dan metodologis; dan masukan atau umpan balik tugas), dan karakteristik organisasional (tingkat formalisasi organisasional; tingkat kohesivitas kelompok kerja; jumlah staf dan/atau dukungan atasan; penghargaan organisasional di luar kontrol pemimpin; dan jarak spesial antara pemimpin dengan bawahan).
Kerr dan Jermier (1978; pada Posakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996) mengusulkan serangkaian variabel substitut kepemimpinan yang mereka yakini bisa secara umum memoderasi pengaruh perilaku pemimpin terhadap variabel-variabel kriteria bawahan. Podsakoff, MacKenzie, dan Bommer (1996) mengadakan pengujian meta analisis guna memperkirakan secara lebih tepat hubungan bivariate antara perilaku pemimpin dan substitut kepemimpinan terhadap beberapa variabel kriteria karyawan yang terdiri dari: kepuasan, komitmen organisasi, role ambiguity, role conflict, kinerja in-role, dan OCB. Hasil temuan dengan menggunakan alat analisis LISREL menunjukkan bahwa gabungan antara variabel-variabel substitut kepemimpinan dan perilaku pemimpin menjelaskan sebagian besar varian dalam sikap dan persepsi peran para karyawan serta sebagian besar varian dari hasil kerja di dalam dan di luar peran kerja; serta rata-rata substitut kepemimpinan menjelaskan lebih banyak varian dalam variabel-variabel kriteria dibandingkan dengan perilaku pemimpin itu sendiri.
Secara empiris model substitut kepemimpinan ini masih belum banyak diterapkan pada bentuk kepemimpinan transaskional maupun kepemimpinan transformasional, namun lebih banyak diterapkan pada tipe kepemimpinan yang lainnya. Sebagai contoh, dalam spesifikasi model mereka, Kerr dan Jermier (1978; pada Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996) secara eksplisit menyatakan bahwa substitut kepemimpinan haruslah memoderasi pengaruh perilaku pemimpin yang supportif, yang selanjutnya oleh banyak peneliti dianggap sebagai bentuk kepemimpinan transformasional (Avolio & Bass, 1988; Bass, 1985; Bass, Avolio, & Goodheim, 1987; Bass, Waldman, Avolio, & Bebb, 1987; Conger & Kanungo, 1987; pada Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996).
Podsakoff, MacKenzie, dan Bommer (1996) dalam penelitiannya tentang pengaruh pemimpin transformasional terhadap kepuasan, komitmen, kepercayaan, kinerja in-role dan OCB yang dimoderasi oleh substitut kepemimpinan telah membedakan kinerja karyawan menjadi kinerja in role dan kinerja extra role atau sering disebut dengan istilah OCB. Dalam penelitiannya, Podsakoff, MacKenzie, dan Bommer (1996) menguji mengenai pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional dalam konteks substitut kepemimpinan yang dikembangkan oleh Kerr dan Jermier. Data dikumpulkan dari 1539 karyawan berasal dari berbagai industri organisasi dan tingkatan level kerja yang berbeda. Hasil analisis data dengan menggunakan hierarchical moderated regression menunjukkan bahwa hanya sedikit variabel-variabel dari substitut kepemimpinan yang memoderasi perilaku kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan, role perceptions, kinerja in-role, dan OCB. Selain itu, hasil analisis juga menunjukkan bahwa: (1) perilaku kepemimpinan transformasional dan substitut kepemimpinan masing-masing mempunyai pengaruh yang unik terhadap beberapa variabel kriteria dari karyawan, dan (2) dimensi-dimensi perilaku kepemimpinan transformasional secara signifikan berhubungan dengan dimensi-dimensi substitut kepemimpinan.
Di samping daya tarik intuitif yang sangat luas, dukungan empiris atas model substitut kepemimpinan ini bisa dikatakan belum memadai. Kerr dan Jermier (1978; pada Podsakoff, MacKenzie, & Bommer, 1996) berpendapat bahwa satu-satunya cara yang paling sesuai untuk menguji pandangan bahwa variabel-variabel substitut kepemimpinan akan mengubah atau mengganti pengaruh perilaku pemimpin adalah dengan mempelajari apakah variabel-variabel substitut kepemimpinan tersebut memoderasi hubungan antara perilaku pemimpin dengan variabel-variabel kriteria bawahan. Berdasarkan uraian tersebut, peneliti mengajukan hipotesis kedua sebagai berikut:
Hipotesis 3: Substitut kepemimpinan memoderasi pengaruh perilaku kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional terhadap OCB.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar